Una piccola azienda può raggiungere un punto in cui sta valutando di acquisire o fondere le proprie attività con un’altra organizzazione o di stipulare un accordo commerciale a lungo termine per produrre un prodotto o servizio. Prima di unire le forze, le aziende devono essere sicure che le culture delle due organizzazioni si uniscano, con priorità, pratiche e stili di gestione compatibili. Un cattivo adattamento culturale può creare conflitti, ridurre la produttività e, in ultima analisi, minare la collaborazione aziendale.
Allineamento di misurazione
Anche quando due società operano all’interno dello stesso settore, i loro leader devono valutare se le culture saranno compatibili in una situazione di fusione. Scrivendo su Bloomberg Businessweek, i consulenti Tom Herd e Yaarit Silverstone fanno notare che questa valutazione culturale deve avvenire durante la fase di due diligence, quando le organizzazioni stanno identificando i rischi posti dalla fusione; in pre-chiusura, quando il piano di integrazione è in fase di elaborazione; al termine della trattativa, quando viene installato un nuovo gruppo dirigente; e dopo la chiusura, quando la leadership identifica e affronta sfide impreviste.
Chiedere ai dipendenti
Strumenti di valutazione come i sondaggi tra dipendenti e manager possono aiutare a determinare in anticipo se una fusione ha senso. I sondaggi possono esaminare le caratteristiche culturali aziendali, come il lavoro di squadra, la diversità, il grado di attenzione alle prestazioni finanziarie, la fiducia dei lavoratori nei confronti della direzione e dei colleghi e se i lavoratori sono micro-gestiti o dotati di autonomia per prendere decisioni. Ad esempio, un’azienda che si basa principalmente su un processo decisionale centralizzato da parte del top management potrebbe essere una cattiva idea con un’organizzazione che enfatizza il pensiero imprenditoriale indipendente da parte dei lavoratori, data la libertà di agire rapidamente a seconda della situazione.
Razionalizzazione delle decisioni
La società di consulenza Deloitte fa riferimento a uno studio del 2005 che ha rilevato che la cultura è la causa del 30% delle integrazioni aziendali fallite. Lo scontro tra culture può spesso rendere impossibile prendere decisioni rapidamente e, in ultima analisi, le due società non possono operare insieme in modo efficace. Un rapporto del 2010 di McKinsey & Co. cita un esempio di due società farmaceutiche che si fondono che hanno scoperto differenze significative nell’impatto dei loro stili di leadership sul processo decisionale durante la pianificazione dell’integrazione. In risposta, la società combinata ha scritto specifici diritti e regole decisionali nei suoi processi operativi di alto livello e ha evidenziato i cambiamenti nei comitati aziendali come segno di un cambiamento culturale più ampio.
Impatto di un cattivo adattamento
Secondo un articolo della Harvard Business Review del 2003, citato da Herd e Silverstone, i ricercatori hanno scoperto che i tassi di turnover dei dirigenti le cui aziende erano coinvolte in fusioni erano il doppio di quelli dei leader di aziende che non avevano mai realizzato una fusione. Questa tendenza è continuata fino a nove anni dopo il completamento di una fusione. La mancanza di un’attenta due diligence pre-fusione può causare incertezza tra i lavoratori sul proprio lavoro, che a sua volta può ridurre la produttività. Deloitte osserva che la perdita dei migliori talenti può minare il valore originariamente previsto in una fusione o collaborazione, prosciugando il capitale intellettuale e scacciando preziosi contatti di mercato.