La strategia competitiva si riferisce alle strategie a breve e lungo termine di un’azienda per guadagnare quote di mercato rispetto ai suoi concorrenti. Le piccole imprese devono competere non solo contro i loro coetanei, ma anche contro le aziende più grandi, che di solito hanno più risorse e riconoscimento del nome. Le operazioni interne di un’azienda devono essere sufficientemente flessibili da consentirle di adattarsi rapidamente ai cambiamenti nell’ambiente esterno.
Processo
L’analisi SWOT esamina i punti di forza, i punti deboli, le opportunità e le minacce. Viene spesso utilizzato per sviluppare una strategia competitiva. Inizia con la definizione di obiettivi a breve e lungo termine. Ad esempio, un panificio potrebbe voler dominare il suo mercato locale nei prossimi cinque anni e diventare un importante fornitore di ristoranti e negozi di alimentari a lungo termine. Il passo successivo è comprendere le capacità interne e le sue sfide esterne. La strategia competitiva colma il divario tra dove si trova un’azienda e dove vuole andare. Un’azienda potrebbe dover aumentare la pubblicità, modificare le linee di prodotti o espandere le strutture prima di poter ottenere un vantaggio sui concorrenti. Un elemento essenziale per mantenere il vantaggio è concentrarsi sulle esigenze del cliente in tutti gli aspetti delle operazioni e della strategia aziendale.
Esterno
L’ambiente esterno di un’azienda è costituito da minacce e opportunità. Le minacce si riferiscono a circostanze che potrebbero influenzare negativamente le vendite e i profitti. Continuando con l’esempio del panificio, l’ingresso di un grande negozio di alimentari accanto potrebbe costringere il proprietario a cambiare il suo mix di prodotti e prezzi per mantenere i clienti esistenti e attirare nuovi clienti. Le opportunità esterne si riferiscono ad eventi che potrebbero influenzare positivamente le vendite. L’ingresso di un grande magazzino potrebbe essere positivo perché attirerà ogni giorno centinaia di clienti nel quartiere.
Interno
Le strategie interne potrebbero essere una fonte di forza o debolezza competitiva. Ad esempio, le piccole imprese di solito non possono competere sui costi con i loro concorrenti più grandi, che hanno potere negoziale con i fornitori. Tuttavia, le piccole imprese possono offrire un servizio personalizzato e prodotti di nicchia che i concorrenti più grandi potrebbero non portare, mantenendo così alcuni clienti esistenti e possibilmente attirandone di nuovi. Le risorse umane potrebbero anche essere una fonte di forza o debolezza. Ad esempio, una società tecnologica in fase di avviamento potrebbe non essere in grado di offrire stipendi elevati per attirare ingegneri esperti, ma può offrire la promessa di lavorare su tecnologie all’avanguardia e maggiori responsabilità decisionali. Una grande azienda può offrire sicurezza finanziaria, ma la sua struttura di gestione gerarchica potrebbe soffocare la creatività.
Considerazioni
Il modello delle cinque forze di Porter, che prende il nome dal professore della Harvard Business School Michael Porter, è un altro quadro utile per analizzare l’ambiente competitivo. Le cinque forze sono il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori, la minaccia di una nuova concorrenza, il cambiamento delle preferenze dei consumatori e la rivalità competitiva nel settore. Il potere contrattuale si riferisce alla capacità di influenzare i prezzi pagati o ricevuti. La nuova concorrenza o il cambiamento delle preferenze possono influire sulle vendite e sui profitti, mentre un mercato molto competitivo di solito limita la capacità di un’azienda di aumentare i prezzi o aumentare i margini.