Descritto per la prima volta dall’uomo d’affari W. Edwards Deming, il ciclo di produttività di Deming delinea un progetto attraverso quattro fasi, dalla pianificazione all’azione. Soprannominato il ciclo PDCA o il ciclo di Deming, i quattro passaggi coprono la pianificazione, l’esecuzione, il controllo e l’azione in ordine. Sebbene questo sia un buon modo per mappare un progetto o anche un’attività più piccola senza molta complessità, il sistema ha ancora i suoi punti deboli.
Quattro passaggi
Il ciclo di Deming suddivide un progetto in quattro fasi. Il primo, Planning, identifica il problema e guarda in primo luogo alle possibili soluzioni. La fase Do copre le possibili soluzioni e esamina le alternative. A questo punto può essere costruito un prototipo. Il passaggio Check valuta le possibilità scoperte nel passaggio Do e un progetto può rimbalzare più volte tra i due passaggi. La quarta fase, Agire, implementa e commercializza il progetto. Un quinto passaggio, Analisi, viene talvolta aggiunto come valutazione finale dopo che il progetto è stato completato e spedito.
Poco spazio per le variabili
Il ciclo di Deming mette tutto in un processo graduale e funziona al meglio quando le condizioni sono perfette. Il ciclo non consente realmente le variabili che si presentano regolarmente in un progetto. Lascia poco spazio per soluzioni alternative quando le cose vanno storte o per l’innovazione al volo. Mentre il passaggio Do copre gli imprevisti e le possibilità del progetto, una volta che il progetto inizia, quella porta viene chiusa.
Velocità e azioni di emergenza
Con le quattro fasi del ciclo di Deming, i progressi sono spesso lenti. Il ciclo è più metodico di molti piani operativi e ostacola un’azione rapida. Un progetto può passare più volte dal passaggio Verifica a Esegui prima che tutti i nodi di pianificazione siano risolti. Per questo motivo, il ciclo di Deming non è adatto per le emergenze.
Paralisi per analisi
Un progetto può rimanere bloccato troppo a lungo nelle fasi iniziali mentre viene analizzato fino alla morte. Spesso, un’analisi eccessiva è un modo efficace per uccidere un progetto. Mentre il ciclo consente un’attenta pianificazione, il vero lavoro arriva solo nella fase finale di azione.
Processi, non risultati
Anche con il suo meccanismo di controllo della qualità, il risultato finale spesso passa in secondo piano rispetto al processo durante il ciclo di Deming. Ciò rende difficile stare al passo con le mutevoli esigenze di un cliente e rallenta ulteriormente il processo.
Problemi organizzativi
Il ciclo di Deming mette la maggior parte del lavoro di determinazione della qualità nelle mani di esperti di qualità invece che dei lavoratori. Questo crea una profonda divisione tra coloro che pianificano e coloro che implementano. È anche difficile valutare le prestazioni dei singoli lavoratori quando si utilizza il ciclo di Deming a causa della sua enfasi sul lavoro di squadra.