I principi del lean business sono entrati per la prima volta nella coscienza aziendale americana negli anni ‘1990, principalmente attraverso il libro “Lean Thinking”, di James P. Womack e Daniel T. Jones. Originati dal modello di produzione automobilistica di Toyota, gli approcci snelli godono ora di un’applicazione diffusa in numerosi settori come mezzo per ridurre lo spreco di tempo e risorse.
Identificazione del valore
Dal punto di vista del pensiero snello, il valore inizia e finisce con il cliente. I clienti richiedono un particolare prodotto o servizio dalla tua azienda e tu devi fornirlo nella quantità necessaria e secondo la pianificazione del cliente. Determinare il prodotto o il servizio che fornisce valore al cliente è il primo compito dell’azienda.
Value Stream Mapping
Una volta determinato ciò che fornisce valore al cliente, è necessario individuare o mappare i processi e le procedure che portano quel prodotto o servizio al cliente. Questo processo di mappatura richiede di identificare i passaggi non necessari che non aggiungono valore o contribuiscono allo spreco. Ad esempio, se scopri che i dipendenti devono passare attraverso un processo complicato per inserire ordini nel sistema informatico, probabilmente contrassegneresti quel processo come un contributore di rifiuti.
Flusso
La creazione di flusso si riferisce alla rimozione formale di passaggi non necessari che ostacolano la consegna di un prodotto o servizio al cliente. Ad esempio, se un servizio di pulizia deve visitare regolarmente una struttura di stoccaggio fuori sede per le forniture, questa attività ritarda l’erogazione del servizio. Per migliorare il flusso, l’azienda potrebbe rimodellarsi per aumentare lo spazio di archiviazione in loco.
Tirare
Richiama la produzione in base alle necessità: in sostanza, produci in risposta alla domanda. In un’attività di servizi in cui la consegna dipende dalla forza lavoro, il pull potrebbe tradursi in assunzioni sulla base della domanda esistente, piuttosto che assunzioni sulla base della domanda prevista.
Perfezione
La perfezione richiede un continuo perfezionamento degli altri quattro principi nel tentativo di ottenere un processo di fornitura di servizi o prodotti a zero sprechi. L’idea guida è che ulteriori rifiuti vengono esposti nel tempo. Il processo di raffinamento aiuta anche un’azienda ad adattarsi agli inevitabili cambiamenti nelle richieste dei clienti.
Considerazioni
Peter Hines, co-fondatore del Lean Enterprise Research Center presso l’Università di Cardiff, sostiene che i classici cinque principi del pensiero snello potrebbero rivelarsi insufficienti per la situazione aziendale contemporanea. Dice che le aziende spesso applicano il pensiero snello solo a questioni come l’evasione degli ordini, con un’attenzione insufficiente alla gestione della qualità, alla comunicazione e alla leadership. Hines propone un modello di otto principi di pensiero snello che, in teoria, dovrebbe affrontare questi problemi e fornire un approccio meno incentrato sulla produzione.