Le strutture organizzative più semplici sono possibili solo in una piccola impresa, dove un proprietario gestisce le cose con l’aiuto di pochi dipendenti. Un organigramma non è nemmeno necessario perché ha solo due livelli: il proprietario-manager e i dipendenti. Questo non è il caso di una società complessa. Ne impiegano molti, il che richiede supervisori. Il grafico a due livelli cresce in più livelli, aggiungendo anche i reparti. L’azienda potrebbe finire suddivisa in divisioni sparse in tutto il mondo. Con così tante parti in movimento, i problemi sono destinati a svilupparsi. La comprensione di questi punti deboli può aiutare una piccola impresa in crescita a prevenire gli stessi problemi.
Lentezza
Una piccola impresa può essere un luogo dinamico. Quando si presentano opportunità, un proprietario può balzare rapidamente. Quando i problemi colpiscono, il proprietario mobilita i dipendenti. Aggiungere complessità rallenta le cose. Per mobilitare i dipendenti, il proprietario deve passare attraverso i manager che poi fanno il marshalling dei lavoratori. I problemi in prima linea richiedono ai dipendenti di parlare con i supervisori immediati per una soluzione, che poi si consultano anche con i supervisori e così via lungo la catena di comando in cui viene presa la decisione. Quindi la decisione deve tornare indietro di nuovo. Dopo aver scambiato l’agilità per il controllo, la società non può essere così reattiva alle forze di mercato.
Comunicazione
Una volta che diventa abbastanza complesso, un’organizzazione deve suddividere il lavoro in reparti. Ciò influisce sulla comunicazione, perché i dipendenti sono separati, soprattutto quando la struttura organizzativa comprende intere divisioni separate dalla distanza. La complessità dell’azienda stessa ostacola anche la comunicazione. Il ricercatore della Northeastern University Michael Zack sottolinea in un articolo del 1999 sulla rivista “Knowledge Directions” che la complessità richiede limiti e semplificazione affinché le cose vengano fatte. Ad esempio, per svolgere un lavoro, un contabile ha bisogno solo di informazioni relative al lavoro stesso. Questo, insieme alla segregazione dei dipartimenti, serve a creare un pool di informazioni all’interno di divisioni o dipartimenti invece di essere condivise in tutta l’azienda.
Coordinazione
Un’azienda è un sistema che prende input, li elabora e quindi produce output. Tutte le parti del sistema sono correlate e devono essere coordinate. Il coordinamento delle attività richiede comunicazione. Con la complessità che ostacola la comunicazione, il coordinamento, quindi, deve soffrire. A volte un problema nell’ottenere persone, dipartimenti e attività non è semplicemente un sottoprodotto di una comunicazione incompleta o mancante, ma dell’insularità. I reparti e le divisioni separati sviluppano miopia e hanno difficoltà a comprendere le esigenze e le preoccupazioni di altre aree aziendali e quindi potrebbero non reagire in modo appropriato quando vengono chiamati a collaborare.
compensazione
Una piccola impresa in crescita che ha problemi a causa della complessità non è impotente. La lentezza può essere migliorata decentralizzando, il che significa delegare l’autorità ai livelli più bassi possibili. Ciò consente alle persone più vicine a una situazione, e spesso più qualificate, di prendere decisioni. Ad esempio, un dipendente del parco che gestisce un carrello dei gelati potrebbe riordinare il gelato invece di fare affidamento su un supervisore. Anche la rimozione dei livelli di gestione può essere d’aiuto. Alcune aziende complesse passano alla struttura organizzativa del team, in cui i team dei dipendenti hanno autorità. Questi team tendono ad essere creativi, innovativi e adattabili. L’azienda vede aumenti nella comunicazione e nel coordinamento.