Una maggiore soddisfazione dei dipendenti, che porta a clienti più felici e quindi a un aumento delle vendite e della redditività, è l’idea di base alla base della teoria della catena di profitto dipendente-cliente. Sebbene sia un concetto relativamente facile da capire, l’implementazione in modo misurabile non è avvenuta fino a quando Sears, Roebuck and Co. non hanno affrontato il problema.
sfondo
In un periodo di tre anni, più di 100 dirigenti di alto livello di Sears hanno lavorato per costruire la redditività intorno all’esperienza del cliente dell’azienda. Sebbene sia facile capire come il comportamento di un dipendente possa influenzare l’atteggiamento di un cliente, e quindi le vendite, misurare questi dati è difficile. A differenza dell’analisi dei risultati di dati concreti come vendite e spese, la misurazione di dati morbidi, come la soddisfazione, richiede un diverso insieme di parametri. Prima che Sears accettasse la sfida, non molte aziende erano disposte a spendere tempo, energia e risorse per sviluppare nuovi strumenti di misurazione.
Indicatori di prestazione totali
Questi nuovi strumenti dovevano fornire un modo per misurare i cambiamenti nella lealtà, soddisfazione e produttività dei dipendenti rispetto alla lealtà e alla soddisfazione dei clienti, determinando in che modo i cambiamenti influiscono sulla crescita delle vendite e sulla redditività. Sears lo ha fatto sviluppando uno strumento chiamato Total Performance Indicators. Fornisce misurabilità degli atteggiamenti dei dipendenti, in che modo influisce sulla fidelizzazione dei dipendenti, in che modo influisce sulla spinta dei dipendenti a soddisfare il cliente e in che modo la soddisfazione del cliente si riflette nelle vendite. Inoltre, Sears ha calcolato il tempo di ritardo tra le modifiche in uno qualsiasi dei punti misurabili TPI e il tempo in cui l’effetto appare sulla linea di fondo.
Gestione
Affinché abbia successo, la gestione aziendale deve essere al 100% indietro rispetto alla catena dei profitti dipendente-cliente. In questo diverso approccio alla redditività, i manager devono concentrarsi sulla nuova idea di servizio, inclusi gli investimenti nella formazione dei dipendenti, nella nuova tecnologia che aiuta il personale di vendita e del servizio clienti e le variazioni salariali legate ai livelli di prestazione di ogni dipendente, non solo il venditore. Le aziende che riescono a implementare con successo la catena del profitto dipendente-cliente si concentrano sui propri dipendenti e clienti come persone, non solo come mezzo per realizzare profitti. Un esempio di CEO che ha applicato questa filosofia è Herbert Kelleher di Southwest Airlines. Kelleher sale a bordo dei suoi aerei, incontra i dipendenti sull’asfalto e interagisce con clienti e dipendenti nel terminal, sottolineando il ruolo che le persone giocano nel successo dell’azienda.
I dipendenti
Affinché il modello di profitto dipendente-cliente funzioni, i dipendenti devono anche comprendere l’obiettivo del sistema. Devono essere presentati con un’immagine chiara, mostrando loro come il loro lavoro influenzerà i risultati. Il modello di profitto dipendente-cliente deve essere presentato al personale e agli addetti alle vendite in modo tale da fargli desiderare di assumerne la proprietà, dandogli il loro pieno supporto.