Ogni organizzazione ha la propria cultura o convinzioni fondamentali che suggeriscono ai dipendenti come vengono fatte le cose. La cultura aziendale influisce positivamente o negativamente sui dipendenti, a seconda del tono che la direzione imposta. È più probabile che si verifichino errori etici nelle organizzazioni che premiano comportamenti aziendali illegali o discutibili. D’altra parte, recessioni economiche e problemi interni irrisolti possono offrire aperture inaspettate per riunire i dipendenti intorno all’azienda e alla sua missione.
Elementi fondamentali
Gli amministratori delegati scettici non riescono a rendersi conto che una cultura aziendale positiva ha vantaggi nel mondo reale. Trattare bene i dipendenti è diventata una pietra miliare per The Beryl Cos., Che gestisce le interazioni con i pazienti per gli ospedali, ha osservato il CEO Paul Spiegelman in una colonna del maggio 2011 per “Inc.” rivista. L’azienda ha registrato un fatturato inferiore, portando a dipendenti coinvolti che forniscono un servizio eccezionale e aumentando le probabilità che i clienti tornino. Nel processo, Beryl è diventato da quattro a sei volte più redditizio dei suoi concorrenti, ha detto Spiegelman.
Cultura deviante
Il crollo della Enron nell’ottobre 2001 è comunemente citato come un esempio dei risultati di una cultura organizzativa deviante, in cui i dipendenti devono conformarsi a comportamenti non etici o illegali. Secondo una presentazione della PBS “Independent Lens” del 2007, il gigante del commercio energetico impiegava 20,000 persone prima di andare in bancarotta. Il CEO Jeffrey Skilling ha pubblicizzato il comitato di revisione delle prestazioni di 20 membri dell’azienda come una pietra miliare nella responsabilità aziendale. In realtà, la direzione ha utilizzato il processo per soffocare il disaccordo, “Bloomberg Businessweek” ha riportato nel febbraio 2002. Invece di una cultura del team building, il sistema ha premiato i concorrenti agguerriti che si sono astenuti dal condividere autorità o informazioni.
Promuovere la trasparenza
Raggiungere la trasparenza è più facile a dirsi che a farsi per le aziende. Tuttavia, quando la direzione fa più di uno sforzo simbolico per aprirsi, i dipendenti se ne accorgono, ha dichiarato il CEO di TerraCycle Tom Szaky in una colonna del “New York Times” dell’aprile 2011. L’azienda produce prodotti di consumo con materiali difficili da riciclare. Per promuovere la trasparenza, Szaky ha iniziato a chiedere ai suoi team leader rapporti settimanali su tutto ciò che accadeva nelle loro aree, sia positivo che negativo. Nel rispondere, Szaky ha copiato l’intera azienda, il che ha permesso a tutti di vedere come venivano prese le decisioni facendoli sentire più come partner.
Sacrificio condiviso
A volte, la lotta per superare situazioni difficili offre la possibilità di rimodellare la cultura di un’azienda che non si verificherebbe altrimenti, afferma Spiegelman. Come esempio, ha citato The Container Store, produttore di mobili per l’archiviazione e l’organizzazione. Invece di imporre licenziamenti, l’azienda ha chiesto ai dipendenti idee per aiutare a superare una crisi economica. I dipendenti hanno risposto segnalando la volontà di accettare tagli salariali. Secondo Spiegelman, chiedere al personale di condividere il sacrificio crea coesione e lealtà, instillando la passione di cui le aziende hanno bisogno per sopravvivere a tempi economici difficili.